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Sharethrough, qui a recueilli 28 millions de dollars auprès de grands capital-risqueurs, devrait atteindre un chiffre d’affaires annuel de 100 millions de dollars. Elle compte désormais plus de 400 sites Web et applications, et son équipe compte désormais 170 personnes. La société est, à tous points de vue, un "chéri" de la Silicon Valley avec une forte adoption et une forte croissance de la clientèle.
Ce que les observateurs occasionnels ne réalisent peut-être pas, c'est qu'il y a quelques années, le modèle économique de Sharethrough n'existait pas. Lorsque Robert Fan, ingénieur en logiciel (photo ci-dessus), s'est associé à son cofondateur, Dan Greenberg, en 2007, il savait qu'il existait une opportunité émergente pour un nouveau type de technologie de publicité en ligne et qu'il était en mesure de diriger son développement. Mais il y avait un gros problème: personne dans l'industrie du marketing numérique ne savait ce que cette technologie devrait être.
Sharethrough traversait une période d'incertitude extrême pendant ses quatre premières années d'activité. Ce n'est qu'en 2011 que l'industrie de la publicité a commencé à utiliser le terme "publicité native" pour décrire la proposition de valeur de Sharethrough.
Fan savait que la perfection n'était pas la solution pour créer un produit recherché par la clientèle de Sharethrough. Au lieu de cela, il s'est rendu compte que le succès proviendrait de petites étapes progressives qui surpasseraient le potentiel d'échec. Voici les leçons que Fan a apprises en cours de route.
1. Prenez le temps d'apprendre avant de construire quoi que ce soit
En tant que nouveau directeur de la technologie, Fan prend des mesures judicieuses pour optimiser les ressources à chaque étape du développement de son entreprise. L’un des moyens de garantir l’efficacité opérationnelle consiste à donner la priorité au besoin d’apprendre au-delà de toute pression de construction.
Fan et son équipe se sont appuyés sur un cadre d'entreprise appelé Lean Startup, qui aide les entreprises à faire de petits pas, par le biais d'un apprentissage et d'une expérimentation cohérente, pour atteindre leurs objectifs. En prenant le temps d'apprendre d'abord, les nouvelles entreprises peuvent contourner l'incertitude en rassemblant plus tôt des données sur les nouvelles initiatives.
"Etant donné que nous construisions un nouveau type de technologie dans une nouvelle industrie, il y avait beaucoup de potentiel de perte de temps et d'argent", explique Fan. "Surtout aux premiers stades de l'entreprise, nous avions besoin que nos ingénieurs passent plus de temps à comprendre les besoins de notre marché avant de nous lancer et de construire."
Au début de la construction de son équipe, Fan s'est rendu compte qu'il serait plus difficile que ce qu'il avait initialement envisagé de créer un environnement propice à ce processus d'apprentissage. Avec des start-ups similaires qui mettaient une pression énorme sur leurs équipes, Fan souhaitait créer une culture qui fasse exactement le contraire.
"Notre équipe de direction a relevé ce défi de plusieurs manières", a déclaré Fan. "Tout d'abord, nous voulions nous assurer que nous avions les processus en place pour encourager nos équipes à mener des expériences et à tester leurs idées. En tant que dirigeants, nous veillons également à incarner personnellement les processus que nous avons mis en place, même se sentant frustrés et impatients de construire, nous nous retenons."
En recrutant, Fan recherche également des ingénieurs avec des esprits curieux. Plutôt que de rechercher des "développeurs de rock-stars", il recherche des personnes empathiques, tenaces, conscientes de soi et déterminées à demander "pourquoi?"
"Si je voulais que les ingénieurs définissent les spécifications, j'externaliserais tout", déclare Fan. "Je souhaite que les ingénieurs fournissent les connaissances et l'expertise nécessaires pour faire progresser le produit."
2. Itérer votre chemin à travers l'incertitude
Pour de nombreuses entreprises, les changements de direction soudains sont un signe de désorganisation et de désarroi, même s'il existe une explication claire des raisons pour lesquelles une entreprise doit changer de vitesse. Plutôt que de faire de grands progrès, Sharethrough s'attaque à un grand défi et à une opportunité de marché avec une série de très petites étapes.
"Les modifications sont incrémentielles en fonction des prochaines phases de notre produit", déclare Fan. "La prochaine grande question à laquelle nous nous attaquons, par exemple, consiste à obtenir une adoption plus large de l'un de nos produits."
C'est pourquoi Fan implique les équipes d'ingénierie dès les toutes premières étapes d'un projet. Cette approche va à l'encontre de nombreuses cultures d'ingénierie dans lesquelles il incombe aux chefs de produit ou aux équipes commerciales de définir et de déléguer les spécifications du projet.
"Nous incluons des ingénieurs dans le processus d'idéation", déclare Fan. "Plutôt que de faire écrire aux chefs de produit des" histoires "que tous les ingénieurs doivent écrire, nous nous réunissons pour identifier un jalon spécifique. Avant même que l'histoire soit écrite, les ingénieurs ont pour tâche d'identifier le problème de l'entreprise et de trouver la solution. pourrait être."
C'est ce processus collaboratif qui aide l'équipe d'ingénierie de Sharethrough à se sentir plus à l'aise avec l'incertitude et le changement au sein de l'organisation.
3. Permettez-vous de faire des erreurs mais apportez les corrections le plus rapidement possible
Fan sera le premier à admettre que lorsqu'il a commencé à diriger son équipe d'ingénieurs, il n'était pas parfait. D'une part, il embauchait des ingénieurs qui lui ressemblaient exactement - un cas classique de trop nombreux CTO.
"Nous nous sommes retrouvés avec trop de gens essayant de faire exactement la même chose", dit Fan. "Mais maintenant, les caractéristiques pour lesquelles j'engage sont moins liées à la ressemblance possible de cette personne avec moi, mais plutôt au fait que cette personne respecte ou non les valeurs fondamentales de l'entreprise."
En outre, Fan explique que le processus de croissance de Sharethrough a connu des moments où il a reconnu la nécessité de prendre du recul et de suivre la bonne voie.
«À un moment donné, nos chefs de produit agissaient comme des chefs de projet et nos ingénieurs suivaient aveuglément leurs commandes», explique Fan. "Nous avons rapidement compris que ce flux de travail limitait notre capacité à concevoir un nouveau produit innovant."
Fan explique que la plus grande leçon qu'il a apprise est de corriger ces problèmes tôt, avant que les symptômes ne deviennent des épidémies à part entière. Souvent, à mesure que l'organisation évolue, les processus vont s'enfermer dans les pierres. Le changement devient bloqué.
"Les entreprises et les équipes d'ingénierie doivent travailler ensemble pour évoluer de manière responsable", a déclaré Fan. "Le succès en ingénierie commence par comprendre la valeur des personnes: être conscient de soi, écouter ses clients et positionner tous les membres de l'équipe comme des représentants de la vision de l'entreprise."
