Pourquoi Domino's est maintenant une entreprise de technologie qui vend de la pizza

La technologie numérique transforme des entreprises de toutes sortes, allant des acteurs industriels tels que GE et Monsanto aux détaillants tels que Domino's. La semaine dernière, j'ai assisté à la conférence Agenda 16 d'IDG, au cours de laquelle des responsables techniques de nombreuses grandes organisations ont expliqué comment leur entreprise évoluait et comment mener à bien cette transformation. Voici quelques-unes des sections les plus intéressantes:

Domino's

J'ai été particulièrement impressionné par les changements chez Domino, la société de pizzas. Dennis Maloney, directeur des technologies numériques, a expliqué le processus quinquennal de la société visant à obtenir la moitié de ses commandes en ligne, qui a abouti au lancement de sa suite d'applications de commande AnyWare.

Le processus a débuté en 2008, lorsqu'il était clair que "les clients avaient développé un dédain pour notre produit". Au début de 2010, la société a lancé une nouvelle pizza, avec une campagne de marketing expliquant comment la société savait que la vieille pizza était mauvaise et comment cela a été le début d'un "retournement de la pizza". C'était plus que des ventes, mais aussi comment la société fonctionnait; Domino est devenu une entreprise "brutalement honnête". Il a dit que la société comprenait que c'était un travail en cours et adoptait une philosophie d'innovation consistant à tirer pour de grandes choses.

La société a ensuite décidé qu’au lieu d’être une entreprise de pizzas dotée de technologies, elle deviendrait une entreprise de technologies vendant des pizzas, avec pour objectif de vendre 50% de ses pizzas par le biais de ventes numériques d’ici 2015.

La première étape consistait à traiter avec l'organisation. Pour ce faire, il a déclaré que le groupe CMO en charge de la publicité et du marketing et le groupe CIO en charge de la technologie de commerce électronique devaient travailler ensemble en une seule équipe. La société avait déjà remporté deux victoires: Domino's Pizza Tracker, ce qui permettait au consommateur de savoir quand la pizza était dans le four et quand elle allait arriver; et un visuel "constructeur de pizza". Il s’agissait à la fois de succès en matière d’expérience client et de gains technologiques pour la société.

L'étape suivante consistait à modifier l'infrastructure, ce qui a commencé par la création d'un "profil de pizza", permettant essentiellement aux clients de sauvegarder les préférences, les informations de paiement et l'emplacement, en passant de 25 à cinq clics.

La prochaine étape consistait à amener le client à bord. Cela impliquait un programme de marketing basé sur la transparence, y compris la publication d'un flux Twitter sur sa page d'accueil incluant chaque tweet - positif ou négatif; passer de photos de nourriture professionnelles à des photos de pizzas réelles, souvent envoyées par les clients; poster des commentaires de Twitter sur un panneau d'affichage à Times Square "bons, mauvais ou laids;" et mettre les caméras dans un magasin Domino avec les flux en ligne, afin que les clients puissent voir ce qui se passait dans le magasin. L’objectif était d’instaurer la confiance et la loyauté, à la fois pour les consommateurs et au sein de l’entreprise.

Domino a récemment lancé sa plate-forme AnyWare, à commencer par Dom, un assistant virtuel de commande, que Maloney a décrit comme l'application vocale la plus étroitement intégrée d'une plate-forme de commerce électronique. Cela permet de commander via Ford Sync, Samsung SmartTV (y compris une fonction de suivi), des smartwatches (Pebble, Android, iOS), des tweets et des SMS, à l'aide d'un emoji. Tout cela impliquait de nombreuses technologies, telles que la conversion de messages texte en système de commande de PDV de la société, ainsi que le fait que Domino soit l'une des premières entreprises à faire du commerce électronique sur Twitter. Plus récemment, la société a lancé une commande via Amazon Echo. Tout cela a conduit à une campagne de marketing basée sur cette technologie.

Après cinq années de travail, a déclaré Maloney, la société réalise désormais 2 milliards de dollars de commerce électronique, soit plus de la moitié de ses ventes, et affiche une croissance à deux chiffres de ses ventes depuis six ans. Maintenant, la société a construit une voiture avec un four à pizza à l'arrière. Il a dit que Domino's était "juste une entreprise de pizzas", mais aussi une entreprise de marketing et de technologie, car aucune entreprise n'était plus une chose.

Monsanto

Jim Swanson, CIO de Monsanto, a évoqué le besoin de technologie numérique pour soutenir une productivité alimentaire accrue, ce qui est nécessaire pour soutenir une population mondiale croissante, même si moins de terres seront disponibles pour une utilisation agricole.

Il a expliqué que la société utilisait une "approche système" faisant appel à la sélection, à la biotechnologie, à la protection des cultures, à la science des données et aux produits biologiques pour augmenter la productivité alimentaire. Il a ajouté qu'il était non seulement possible d'accroître la productivité alimentaire, mais aussi de restaurer 160 millions d'hectares nature d'ici 2060.

Swanson a déclaré que la société envisageait trois "horizons" pour l'agriculture numérique. La première étape est la productivité numérique de l’activité principale existante, telle que l’utilisation de capteurs sur les tracteurs ou l’utilisation d’un «pipeline prédictif» permettant de simuler l’impact de différentes semences dans différents environnements. La prochaine étape consiste à s’implanter dans des entreprises adjacentes, telles que l’utilisation des données collectées pour fournir de nouveaux produits et services; et le dernier consiste à créer une valeur écosystémique plus large.

Une des clés de tout cela consiste à utiliser l’analyse pour étendre les connaissances des agriculteurs, de la graine à l’économie mondiale. Il commence par un concept appelé "Agriculture de précision", qui utilise les résultats de la cartographie du terrain, une compréhension des semences et du matériel utilisé, ainsi que des recommandations pour augmenter le rendement. (J'ai entendu des propos similaires de John Deere au Mobile World Congress le mois dernier.)

Il a parlé de l'augmentation de la valeur pour les actionnaires, de la productivité des employés, de l'impact social et de la valeur client, et ses réflexions sur l'utilisation du numérique pour atteindre les agriculteurs, en particulier les centaines de milliers d'agriculteurs des marchés émergents, m'ont particulièrement intéressé.

GE

Neeraj Vijay, CIO de GE Flow & Process Technologies, un composant de GE Oil & Gas représentant 1, 2 milliard de dollars, a expliqué FastWorks, son programme d'innovation, et expliqué pourquoi il est important de pouvoir échouer pour pouvoir changer rapidement. En plus d’être CIO, il agit en tant que coach FastWorks pour GE, qu’il a décrit comme faisant partie intégrante des changements chez GE. Il a indiqué que la société dans son ensemble, qui se considère comme une "start-up de 124 ans", prévoit générer 10 milliards de dollars de revenus numériques d'ici 2020.

Dans FastWorks, l’accent est mis sur l’innovation, y compris l’apprentissage de l’échec. Aucun projet n'est trop gros pour échouer, a déclaré Vijay. "Nous voulons échouer aussi vite que possible et en tirer les leçons", a-t-il déclaré. Les objectifs globaux sont notamment d'accélérer les choses, de tester vos hypothèses, de garder le client au centre des préoccupations, de faire évoluer les solutions pour générer du succès et de travailler de manière plus collaborative. Il a dit que cela est basé sur les principes de Lean Startup, mais d'une manière GE, et n'est pas un programme discret, mais plutôt un voyage vers la création d'une "culture de l'expérimentation".

Il a ajouté que l'échec rapide était un décalage de 180 degrés par rapport au processus Six Sigma pour la création de produits de qualité pour lesquels GE était connue depuis 50 ans.

Il a présenté le cadre FastWorks, la façon dont la société envisage le processus. Cela implique de faire des hypothèses de foi; créer un "produit minimum viable"; développer des métriques d'apprentissage; décider de pivoter ou de persévérer; recueillir les besoins des clients; et créer une solution potentielle.

La partie clé ici est qu'il y a beaucoup d'idées, mais l'important est de créer quelque chose qui puisse être testé, avec de vrais métriques, afin que vous puissiez décider d'investir ou non dans le projet, ou de pivoter et de changer de direction.

Par exemple, il a décrit un concept de gestion d'un véhicule à gaz naturel comprimé, qui pourrait mesurer le kilométrage, le temps de conduite en toute sécurité et les informations de maintenance, le tout à l'intention du conducteur. Mais après avoir développé une première version rapide, ils l'ont montrée à un client clé qui lui a expliqué que c'était cool mais qui n'a pas résolu le problème réel, à savoir la gestion de flotte.

Au sein de l'informatique, il a parlé de l'utilisation de ce processus pour déployer un système ERP. Au lieu de basculer simultanément sur l'ensemble du système, il a parlé d'un déploiement européen qui devait d'abord être lancé pour un produit pour un client, puis étendu aux autres fonctions, avec quatre changements différents.

En outre, il a expliqué qu'au lieu de procéder à des évaluations de performance annuelles, GE optait pour un système permettant à quiconque de fournir à tout moment un retour d'informations "en continu ou en continu", permettant ainsi une amélioration continue des performances.

Dans l’ensemble, il a demandé au public de contester votre façon de travailler, d’écouter vos clients et de ne pas avoir peur d’échouer. La grande question, dit-il, est "Voulez-vous être dérangé ou être le perturbateur?"

Merck

James Ciriello, directeur de la planification informatique et de l'innovation chez Merck & Co., a déclaré que son entreprise pourrait avoir cinq ans de retard sur Monsanto et GE en ce qui concerne la transformation numérique complète de l'ensemble de l'organisation. un voyage de l'intégration à la différenciation ".

Historiquement, a-t-il déclaré, l'organisation de santé humaine au sein de Merck agissait davantage comme une multinationale, avec 100 sociétés différentes, plutôt que comme une organisation mondiale unique, et l'informatique était souvent considérée principalement comme un centre de coûts.

La société a considérablement modifié son organisation, en insistant beaucoup plus sur la manière dont la technologie peut améliorer son chiffre d’affaires, au lieu de se contenter de penser aux coûts.

Il a dit que cela impliquait trois quarts de travail. Le premier était l’accent mis sur la productivité des entreprises, au lieu d’investissements cloisonnés dans l’une ou l’autre division. Le second est le passage de la "productivité basée sur les processus" à la "productivité basée sur les informations", incluant une utilisation meilleure et plus répandue de l’analyse. Il a ajouté que la société n'utilisait pas beaucoup les technologies de l'information, mais qu'elle le deviendrait probablement davantage à l'avenir en raison d'un "patient de plus en plus visible" utilisant des technologies telles que les enregistreurs médicaux électroniques, les dispositifs portables et les biocapteurs, la génomique et les microbiomes. Le troisième changement concernait la portée et l’éventail des TI, en pensant non seulement aux employés utilisant des systèmes informatiques, mais aussi aux patients, aux médecins et aux fournisseurs. Cela nécessite un portefeuille d'applications différent et le passage d'une vue centrée sur l'employé à une vue centrée sur l'écosystème.

C'était une bonne stratégie, a-t-il déclaré, mais la société n'avait pas la structure pour le faire fonctionner, les employés informatiques étant répartis dans l'ensemble de l'entreprise et une grande partie du travail externalisé. Merck passe à un modèle comprenant trois grands centres pour les employés informatiques, à Branchburg, dans le New Jersey, à Singapour, et dans de nouvelles installations à Prague. Avant, a-t-il déclaré, seuls 20% des employés informatiques étaient dans ces centres; elle est maintenant de 60%, ce qui a amélioré la productivité.

Selon M. Ciriello, suggérer que Merck devienne du jour au lendemain une organisation axée sur les données est une tâche ardue, mais que la société se concentre davantage sur l'analyse, en utilisant à la fois des données internes et externes. En même temps, il travaille sur l'évolution des systèmes d'entreprise. Tout cela nécessite un changement culturel considérable pour de nombreux employés, a-t-il déclaré, et l'un des avantages de rassembler les gens, comme dans le centre de Prague, était de créer un environnement propice au changement.

FCC

J'ai également été particulièrement intéressé par l'énorme transformation de la Federal Communications Commission, comme l'explique David Cray, CIO. Il est arrivé à la FCC à la fin de 2013 et a rejoint une organisation qui comptait 9 DSI au cours des 8 années précédentes et qui comptait 270 systèmes pour 1 750 employés, avec un système moyen vieux de 10 ans et 85% du budget informatique alloué au soutien. systèmes hérités. Deux ans plus tard, la FCC n’a plus de système sur site et ne consacre que 50% de son budget informatique aux systèmes existants.

"La chose la plus importante que fait un DSI n'est pas l'efficacité", a déclaré Bray. "C'est de l'agilité." Il a déclaré que ses objectifs à la FCC étaient dans l'ordre les suivants: agilité, résilience, puis efficacité.

Il a souligné que chaque organisation devra faire face au problème de la gestion des systèmes hérités. Même les startups d'aujourd'hui disposeront de systèmes hérités dans cinq ans. L'amélioration continue est donc importante.

Un grand changement a été de déplacer tous les systèmes vers le cloud public ou vers les fournisseurs de services. Avec 400 personnes travaillant dans l'informatique, il a déclaré qu'il n'avait pas le personnel de sécurité capable de faire face aux menaces des États-nations. Les grands fournisseurs de cloud public ont plus de professionnels de la sécurité, donc ils offrent une meilleure résilience, a-t-il déclaré.

Il avait des idées intéressantes sur la gestion du changement dans une organisation technique. La diversité l'emporte sur la capacité, a-t-il déclaré, notant qu'il est important de posséder de nombreuses compétences différentes, mais a ajouté que cela ne fonctionne que si tout le monde a les mêmes objectifs. Il a parlé de la "puissance du bord" et de la façon dont la gestion descendante était efficace, mais échouait dans un monde en mutation rapide. Vous devez donc responsabiliser les employés au bord. A titre d'exemple, a-t-il déclaré, il a créé 18 "intrapreneurs" bénéficiant d'une autonomie beaucoup plus grande qu'auparavant dans la gestion et les dépenses. Et il a parlé de la puissance d'un écosystème et de la compréhension qu'il ne devrait pas y avoir de projet informatique, mais plutôt de projet d'entreprise ou d'organisation.

Il a noté que le changement n'était pas facile et a encouragé les dirigeants à mettre des gilets pare-balles. En bout de ligne, il a déclaré: Les DSI doivent être et adopter les "agents de changement".