Vidéo: Comment faire un choix face à un dilemme ? (Novembre 2024)
Lors de la conférence Fortune Brainstorm Tech de la semaine dernière, l'un des grands sujets était la "transformation numérique" que beaucoup de grandes entreprises traversent et la manière dont certaines de ces entreprises traditionnelles se déplacent vers de nouveaux domaines numériques. Les réflexions des dirigeants de General Motors, de Disney, de Toys 'R' Us et de Koch Industries m'intéressaient, et plus particulièrement d'un panel réunissant des dirigeants de Box et de General Electric discutant du «dilemme de l'industriel» - comment les grandes entreprises peuvent être plus innovant.
General Motors
Dans un groupe, le président de General Motors, Dan Ammann, et le cofondateur et président de Lyft, John Zimmer, ont évoqué l'investissement de 500 millions de dollars de GM dans le service de covoiturage, indiquant en quoi celui-ci indiquait un plan de collaboration plus large, et les futurs changements du industrie automobile. Ammann a déclaré que GM avait proposé des locations à court terme de véhicules GM aux conducteurs potentiels de véhicules Lyft, mais envisage à long terme un réseau de véhicules autonomes dans un contexte de covoiturage.
Ammann a déclaré que GM pensait qu'il n'y aurait pas d'année unique au cours de laquelle un changement majeur se produirait vers les véhicules autonomes, mais plutôt que nous assisterions à un déploiement progressif des techniques autonomes, les véhicules entièrement autonomes étant initialement utilisés uniquement dans des environnements limités. Alors qu'il ne commenterait pas les accidents rapportés par Tesla, il a déclaré: "Nous pensons que les transports basés sur la voiture seront fondamentalement plus sûrs avec des véhicules autonomes". Initialement, a-t-il dit, il pensait que la conduite autonome se produirait dans des endroits avec des itinéraires, des zones ou des conditions définis, mais que l'obtention d'un véhicule totalement autonome prendra un certain temps, bien que cela se produise "plus rapidement que vous ne le pensez". Zimmer estime que cela pourrait prendre plus de 10 ans pour des véhicules totalement autonomes.
M. Zimmer a expliqué que 2 000 milliards de dollars sont dépensés chaque année pour la possession de voitures aux États-Unis. Il a déclaré s'attendre à ce que la majeure partie de ces investissements se transforme en "transport en tant que service". Il a déclaré qu'avec l'investissement de GM, la société estimait disposer de "suffisamment d'argent pour atteindre son seuil de rentabilité", même si elle perd actuellement de l'argent.
Koch Industries
Charles Koch, PDG de la société privée Koch Industries, a parlé de la croissance de la société, qui passerait d'environ 200 millions de dollars de chiffre d'affaires à plus de 115 milliards de dollars au cours de ses 50 années d'activité en tant que PDG. Si cela avait été une entreprise publique, il aurait déclaré: "J'aurais été congédié", car bon nombre de ses idées initiales concernant la gestion de l'entreprise n'avaient pas fonctionné. Mais au fil du temps, a-t-il dit, les Koch ont développé une approche basée sur un cadre composé de cinq éléments: vision, vertu et talents, processus de connaissance, décision, droits et incitations. Cela implique d’abord de trouver les bonnes personnes en fonction de leurs valeurs, puis d’optimiser le rôle de chaque employé en fonction de ses compétences. Il a déclaré que "lorsque nous obtenons tout le droit, les bonnes personnes occupant les bons rôles avec la bonne vision et les bonnes valeurs, nous avons vraiment de grandes innovations."
Koch, qui est peut-être mieux connu pour ses dépenses pour des causes politiques, a déclaré qu'il pensait que la réglementation est en grande partie anti-concurrence et anti-innovation.
Il a dit qu'il pensait que si nous avions une "innovation sans autorisation" ou "sans autorisation", le taux de croissance dépasserait ce que tout le monde croit. Koch a déclaré que si nous avions le même type de réglementation que celui utilisé aujourd'hui lorsque les gens ont inventé les voitures et les avions, il aurait fallu beaucoup plus de temps et beaucoup plus de coûts pour créer ces choses.
Koch a expliqué que son entreprise était basée sur l'innovation et s'inspirait du concept de "République des sciences" de Michael Polanyi, selon lequel toutes les personnes travaillant sur un problème partagent des connaissances. Comme il l'a expliqué, les employés collectent des informations dans leurs domaines et dans d'autres domaines. Chaque mois, de nouvelles idées sont discutées, dont beaucoup sont rejetées, y compris la sienne.
Dans ce cadre, il a parlé de l'importance des tests et des échecs, en mentionnant qu'Edison aurait prétendument 3 000 échecs avant d'inventer l'ampoule. Koch a dit qu'il est important de tester vos hypothèses et d'essayer de les réfuter.
Répondant à une de mes questions sur le rôle de la réglementation et d'autres facteurs sur le ralentissement de la productivité au cours de la dernière décennie, il a expliqué comment la Hollande, au 17ème siècle, avait institué le libre-échange, la liberté d'expression et accueilli des dissidents du monde entier, et comment cela a conduit à des innovations qui en ont fait le pays le plus riche du monde. Koch a déclaré qu'il aimerait voir un monde où les gens travaillent ensemble et se sentent libérés de prendre des risques et d'innover. "Tout au long de l'histoire, c'est ce qui a augmenté la productivité", a-t-il déclaré.
Sur un autre sujet, demandé s'il voterait pour Hillary Clinton ou Donald Trump, il a comparé cela à un vote pour un cancer ou une crise cardiaque.
Disney
Le PDG de Walt Disney Company, Robert Iger, a décrit Disney comme "une société de narration qui embrasse la technologie depuis ses tout débuts, depuis Walt Disney". Il a déclaré que cette vision guidait la société et sa philosophie d'investissement. Iger a expliqué que lorsque la société a acheté Pixar et Lucasfilm, c'était principalement pour leur propriété intellectuelle, mais que la technologie qui leur permettait de mieux raconter des histoires était également importante. M. Iger a déclaré que Disney n'était "pas principalement une société de technologie", mais se considérait comme la plus agressive des sociétés de narration à utiliser et à adopter la technologie.
Iger a expliqué que la réalisation du nouveau Disney World à Shanghai avait pris 18 ans, mais que c’était la plus grande chose que la société ait faite dans les parcs à thème "depuis que Walt a rassemblé 30 000 acres dans le centre de la Floride pour créer Disney World". Iger a déclaré que l'objectif était de construire quelque chose qui soit "authentiquement Disney, distinctement chinois". Au cours des quelques semaines d'ouverture du parc, il a déclaré qu'il était prudent de présumer que près d'un million de personnes en ont fait l'expérience.
Iger a expliqué que la plupart des technologies utilisées pour construire le parc n'avaient jamais été utilisées auparavant; cela comprenait la réalité virtuelle et des simulations effectuées au siège de la société à Glendale, en Californie, ainsi que la technologie utilisée pour créer les manèges Pirates des Caraïbes et Tron, ainsi que le spectacle nocturne, qui projetait des images sur chaque surface du château au centre de la ville. le parc.
Iger a parlé de la réalité virtuelle comme étant davantage une technique de marketing, mais a ajouté qu'il pensait que la combinaison de la technologie et de la narration pourrait être assez puissante. En particulier, il était très optimiste sur la technologie de Magic Leap pour créer l'expérience de faire une promenade sur Tatooine ou d'interagir avec des personnages de Star Wars .
Quand on lui a demandé si la société proposerait une offre pure d'ESPN directement au consommateur, M. Iger a reconnu que les médias évoluaient, alimentés par l'évolution de la technologie, et que cela modifiait les modèles commerciaux de nombreuses entreprises, telles qu'ESPN. Il a ajouté que la société était toujours convaincue que le forfait multicanal survivrait, mais qu'il savait que les gens voudraient des choix. Par la suite, la société proposera une offre directe au consommateur pour ESPN, dans laquelle elle acquiert les données des utilisateurs. Mais il a déclaré: "Nous ne voulons pas perturber trop loin devant nous".
Toys r us
Le PDG de Toys 'R' Us, Dave Brandon, a parlé de son passage en tant que PDG de Domino's Pizza, de la manière dont il avait dirigé la transformation numérique de cette société et de ses espoirs de faire de même avec Toys 'R' Us.
Pour Domino's, il a parlé d'innover «tout le parcours client», de la qualité de la pizza à l'amélioration du processus de commande. (Pour plus d'informations sur Domino, voir mon post de début d'année.)
Brandon a déclaré que Toys 'R' Us avait besoin du même type de transformation, ajoutant que "bien que tout le monde vende des choses sur Internet, " la société "veut devenir partenaire" de ses clients. Par exemple, il a déclaré que 80% des femmes enceintes aux États-Unis effectueraient au moins une visite dans un magasin Babies 'R' Us, mais que la plupart ne bénéficiaient pas de services tels que des soins prénatals ou une formation. Brandon a déclaré que la société souhaitait aider ces clients "tout au long de leur parcours avec leur premier enfant".
Brandon a déclaré qu'actuellement, les magasins numériques de la société étaient "maladroits" et devaient être mis à jour, et qu'il voyait les magasins et les éléments numériques travailler ensemble. Par exemple, il a parlé de la conception de nouveaux magasins afin qu'il soit plus efficace d'expédier depuis l'arrière du magasin, et il a indiqué que la société peut effectuer des tâches en magasin qui ne peuvent tout simplement pas être effectuées en ligne, telles que laisser un enfant Testez un vélo ou assemblez-le pour le parent. "Nous sommes un détaillant spécialisé", a déclaré Brandon, ce qui signifie que la société peut faire des choses qu'Amazon et les "Big Box" ne peuvent pas faire.
Brandon a déclaré que Toys "R" Us, qui a réalisé un chiffre d'affaires de 12 milliards de dollars l'année dernière, est le seul détaillant mondial spécialisé dans les jouets et les produits pour bébé. La société investit énormément dans la croissance internationale, a-t-il déclaré, mais ne peut réussir que si elle réussit aux États-Unis. Il a souligné l'importance de faire sortir l'équipe de direction du siège de la société à Wayne, dans le New Jersey, dans les magasins, en précisant qu'il remet à son équipe de direction des trophées de guépard ou de tortue, reflétant la plupart et la moins de visites dans les magasins.
Dilemme de l'industriel
Toutes ces idées ont été résumées dans un panel réunissant le PDG de Box, Aaron Levie, et la vice-présidente de GE, Beth Comstock, animé par Alan Murray, de Fortune, qui portait sur "le dilemme de l'industriel", décrit par Levie, et le sujet d'un cours qu'il est enseigner à Stanford.
Levie a déclaré qu'il passait beaucoup de temps à parler aux grandes entreprises et qu'un nombre important de Fortune 500 subissait de nombreux changements. Il a dit que l'idée ressemblait au dilemme bien connu de l'innovateur de Clayton Christensen, en ce sens que les incitations au changement sont lointaines, même si le changement doit se produire de toute façon. Il a dit que peut-être 5% des entreprises du Fortune 500 se sont vraiment adaptées à l'évolution du monde des affaires, avec des entreprises comme GE "en tête de liste".
M. Comstock a déclaré que GE souhaitait être au carrefour du numérique et de l'industrie, intégrant logiciel et contrôle dans toutes les technologies développées, tout en apprenant à créer un logiciel permettant de gérer ces produits et d'effectuer des analyses. "Nous voulons être grands mais agissons petit", a-t-elle déclaré. (J'ai écrit plus sur la stratégie de GE et plus spécifiquement sur les changements numériques ici.)
Levie a déclaré qu'il est plus facile d'obtenir un processus de fabrication que de comprendre un écosystème numérique. Comstock a déclaré que les deux sont difficiles et a évoqué la science des matériaux, mais a indiqué que la société travaillait sur sa plate-forme logicielle Predix IoT depuis cinq ans.
Un problème est que dans les grandes entreprises, "le coût de l'échec est plus public", a déclaré Levie. Si une entreprise de Détroit avait eu l’échec du pilote automatique récemment rencontré par Tesla, at-il déclaré, cela aurait mis un terme à une telle innovation à Détroit. Les entreprises connues pour être à la pointe de la technologie ont la permission de faire des choses beaucoup plus innovantes, a-t-il déclaré.
Comstock, qui était chez NBC quand il faisait partie de GE, a déclaré que NBC avait été perturbé, mais YouTube avait été perturbé, mais que de plus grandes entreprises comprenaient de mieux en mieux la nécessité de faire plus de paris et de voir plus d'échecs. Par exemple, elle a noté qu'iVillage ne fonctionnait pas pour NBC, mais que son investissement dans Hulu fonctionnait bien.
Levie a conclu en soulignant que l'innovation commence par l'organisation et la culture plutôt que par la technologie. Comstock a accepté et a souligné la responsabilité et la réalisation des objectifs. "Vous devez juste le faire", dit-elle.
