Vidéo: Tutoriel - La transformation numérique et digitale de mon organisation : pourquoi, comment ? (Novembre 2024)
Lors de la conférence Agenda, j'ai entendu un certain nombre de dirigeants de grandes organisations dire comment elles avaient contribué à transformer leurs entreprises en utilisant les technologies numériques. Mais comment réalisez-vous une telle "transformation numérique"? C’est l’objet de plusieurs autres séances et tables rondes à la conférence.
Meredith Whalen, vice-présidente principale, responsable informatique, Recherche industrielle et financière, d'IDC, a déclaré que les responsables informatiques avaient trois rôles spécifiques à jouer dans la transformation numérique: innover avec l'entreprise pour créer de nouveaux modèles commerciaux, intégrer les fonctionnalités numériques dans l'informatique d'entreprise traditionnelle et intégrer les nouvelles technologies et techniques à l'informatique elle-même.
Chacune de celles-ci nécessite des objectifs spécifiques, a-t-elle déclaré. L'innovation nécessite de rééquilibrer le talent et le personnel informatique, notamment en développant une expertise en matière d'engagement des consommateurs et en créant une culture conçue pour créer des flux de revenus numériques à plusieurs niveaux. L’intégration nécessite de se concentrer sur la gestion des services informatiques et l’architecture d’entreprise afin de négocier, d’intégrer et d’orchestrer la prestation des services informatiques, en mettant l’accent sur la gestion de programmes et les plates-formes standard. L’incorporation implique de mettre l’accent sur la gestion des services, mais également sur l’approvisionnement et la gestion des fournisseurs.
Selon elle, les responsables informatiques sont généralement censés diriger la transformation numérique de leurs organisations, mais ils sont souvent freinés par les personnes, les systèmes hérités et la culture. Même au sein de l'informatique, a-t-elle dit, la plupart des gens sont des "tacticiens" par opposition aux "embraceurs".
Whalen a discuté d'un modèle en cinq étapes pour déterminer où une entreprise est en train de transformer numériquement ses processus métier et son écosystème. Les "résistants numériques" utiliseront les technologies, mais uniquement de manière ad hoc. Les "explorateurs numériques" sont opportunistes, mais leur travail consiste généralement en un projet à la fois. Les "joueurs numériques" transforment cela en un processus reproductible. Les "transformateurs numériques" ont géré le processus et l'ont intégré dans le fonctionnement de l'organisation. Enfin, les "perturbateurs numériques" ont optimisé le processus.
Elle a encouragé le public à "diriger en 3D"; innover, intégrer et incorporer; et a déclaré que les gestionnaires devaient se concentrer sur le développement organisationnel et la gestion des talents informatiques, créant ainsi un "cercle vertueux" qui encourage la transformation numérique.
Agile Business et informatique bimodale
Un grand nombre de ces sujets ont de nouveau été abordés lors d'une table ronde sur les "entreprises agiles", animée par John Gallant, animateur de la conférence, vice-président directeur et directeur du contenu d'IDG.
Gallant a demandé à ses panélistes quel était leur équilibre entre les deux approches principales de la fourniture de logiciels: la "cascade" (où les unités commerciales ont tendance à créer une spécification détaillée et les TI fournissent un projet complet des mois plus tard) et "agile" lorsqu'il y avait souvent un "minimum". produit viable "qui reçoit alors une itération constante. Il a posé des questions sur le concept très discuté de "l'informatique bimodale" de Gartner, selon lequel les nouveaux projets et technologies évoluent à une vitesse rapide, souvent avec des techniques "agiles", alors que les systèmes existants et les systèmes d'enregistrement évoluent à une vitesse plus traditionnelle, en utilisant souvent " cascade "processus. J'ai été intéressé de voir combien de panélistes n'ont pas été tout à fait vendus sur le concept bi-modal.
Raji Arasu, vice-président principal, Plate-forme et services, Intuit, a expliqué à quel point il était nécessaire de créer ensemble le bord et le noyau. Elle a déclaré que les conseils d’administration et les PDG ont besoin à la fois de stabilité et d’innovation. Au lieu de cela, a-t-elle dit, ce dont nous avons besoin, c'est d'une transformation organisationnelle dans son ensemble.
Julia Davis, vice-présidente principale et directrice des technologies de l'information, AFLAC, a parlé de l'utilisation d'une approche "tri-modale". Elle a déclaré que certains systèmes étaient basés sur des technologies traditionnelles, où la cascade avait un sens. D'autres projets nécessitent une approche "purement agile" car ils ont besoin d'innovation plus rapidement. D'autres encore nécessitent une approche hybride ou intermédiaire, utilisant des techniques agiles sur les systèmes centraux d'une organisation.
Paul Friedman, Vice-président, Technologie de l'entreprise, Humana, a déclaré que ce ne devrait pas être une discussion entre deux personnes, mais plutôt un mélange des deux. Les technologies de l'information doivent être «multimodales», a-t-il déclaré, sans être nécessairement divisées. Whalen a accepté, affirmant qu'elle craignait de séparer les technologies de l'information en deux classes de systèmes, lorsqu'elles doivent travailler ensemble.
M. Whalen a déclaré qu’il était un temps où l’entreprise pensait que le service informatique ne répondait pas à ses besoins, mais il a déclaré: "Nous sommes en train de le récupérer." Friedman a déclaré qu'il s'agissait souvent d'un échec de l'informatique en général, indiquant que 70% des projets informatiques échouaient.
Davis a expliqué que "l'innovation est un partenariat avec l'entreprise". Elle a déclaré que, laissées à elles-mêmes, de nombreuses entreprises iraient plus vite, mais ne pensaient peut-être pas aux conséquences à long terme de leurs décisions. Pendant ce temps, les TI ont tendance à se concentrer sur le maintien de la lumière. Elle a dit qu'ils doivent travailler ensemble.
Une question qui a été soulevée était la suivante: comment certaines entreprises ont-elles créé un rôle d’innovation distinct - un directeur des technologies numériques ou un directeur de l’innovation en plus d’un directeur des technologies de l’information - cela est-il justifié?
Arasu a dit que cela était parfois nécessaire, mais a noté que dans des rôles précédents, elle avait vu ce travail à court terme, mais pas à long terme. Par exemple, StubHub a fait appel à un responsable de l'innovation, mais s'appuie toujours sur le DSI pour fournir l'infrastructure. Cela n'a pas évolué à long terme, mais a été bénéfique pour une poussée à court terme.
Davis a reconnu que cela pouvait être nécessaire dans certains cas, mais a déclaré que l'innovation devrait faire partie du travail du DSI, tandis que M. Friedman a déclaré qu'il était essentiel de créer un partenariat, l'informatique et les entreprises travaillant ensemble.
Les panélistes ont tous énuméré un certain nombre d'idées intéressantes pour changer la culture de l'informatique afin que celle-ci offre davantage d'innovation. Arasu a parlé de donner aux employés un temps non structuré, connu sous le nom de "confiture d'idées", mais il était clair que l'innovation ne pouvait pas se produire de manière parallèle et devait faire partie du produit. Selon Davis, le changement le plus difficile a été de sortir du concept de "ferme de cubes" et de changer la façon dont les gens travaillent ensemble, comme la création d'espaces de collaboration. Friedman a déclaré que le défi le plus difficile consistait à prendre les choses développées dans un centre d'accélération et à les ramener au cœur. Il a parlé d'associer un résident d'un centre d'accélération à un visiteur d'une autre partie de l'organisation, pour une programmation extrême, l'idée étant que, lorsque le visiteur quitte la salle, il ramène les techniques apprises à son organisation d'origine.
